Aangejaagd door technologische ontwikkelingen veranderen klantwensen en daarmee businessmodellen in hoog tempo. Hoe zorg je dat je relevant blijft? Ed Peelen ging om tafel met acht bestuurders uit het Nederlandse bedrijfsleven en sprak met ze over innovatie in klantgericht ondernemen.

Gevraagd naar de belangrijkste kwestie waar mee wordt geworsteld, ontstaat al gauw een eenduidig beeld: hoe breng je innovatie nu in de praktijk? Vaak zijn er mooie ideeën, maar die zakken in bij de business, want die wordt – op korte termijn – in de portemonnee geraakt. Kleur bekennen kost moeite en lef; het gaat erom werkelijk te doorgronden van wie je als bedrijf bent en welke rol je speelt in het leven van de klant. Rachelle van der Linden, onder andere betrokken bij NLZiet, haalt een voorbeeld aan van de mede door haar opgezette bank KNAB. “Bij reisbureaus zagen we al duidelijk dat mensen meer zelf kunnen doen, dus besloten we tools aan te reiken om dat ook in de bankwereld te kunnen doen.” Volgens haar is er vaak een mismatch tussen wat aanbieders denken dat geschikt is en wat klanten vanuit hun hart kiezen. Maar keuzes vanuit het hart en de klant centraal stellen is intern niet altijd even makkelijk te verkopen. Veel bedrijven hebben ‘financial engineering’ als core business, merkt Ben van Miltenburg, Bestuursvoorzitter van Vereniging van zorgaanbieders voor zorgcommunicatie (VZVZ), op. Aan de directie de taak om mensen te beschermen en ruimte voor ontwikkeling te waarborgen. “Het kost moeite om enerzijds aandeelhouders tevreden te houden en anderzijds vinger aan de pols te houden bij wie je bent en hoe je interessant blijft.”

De invloed van techniek is onmiskenbaar. Denk bijvoorbeeld aan de exponentiele toename van online aankopen toen tablets gemeengoed werden. Als organisatie dien je je erop te richten welke technologische vernieuwing grote invloed zal hebben en waar je daar toegevoegde waarde kunt leveren, stelt Karin Bergstein, bestuurslid van verzekeraar ASR. “Er bestaat al een app voor in de auto die boven de 30 kilometer per uur afleidende apparatuur automatisch uitschakelt, zodat bestuurders beter op de weg letten en minder botsingen hebben. Gebruikt iemand dat, dan zou hij een premievoordeel moeten krijgen.” Nicolette Wuring, tot voor kort Managing Partner van CMS: “Technologie zelf is niet zozeer spannend. Wat mensen ermee kunnen doen zorgt voor impact.” Duidelijk is in ieder geval dat technologische ontwikkelingen voor nieuwe partijen de drempel naar de markt hebben verlaagd. Onder invloed van bijvoorbeeld de opkomende deeleconomie (geen eigendom maar toegang tot gebruik) veranderen businessmodellen ook in een steeds sneller tempo. Tegelijkertijd denken veel bestaande organisaties nog in oude modellen met snelle winst. Michel Driel, Departmentmanager Customer Service van Equens: “Zoals het er nu voorstaat, zijn er weinig financiële instellingen die veranderingen kunnen doorvoeren. In de boardroom van banken is de conclusie al getrokken dat disruptie in de staande organisatie niet mogelijk is.”

Ieder bedrijf heeft dan ook een speeltuin buiten de bestaande organisatie nodig om nieuwe zaken in te ontwikkelen, vult Van der Linden aan. Peter Retera, CTO Managed Services Benelux & Nordic bij Atos, hint erop een klein, nieuw bedrijf ernaast te zetten, dat vooral ruimte krijgt om te experimenteren. “Innovatie laat zich lastig dwingen, dan kijk je al gauw te nauw.” Wuring nuanceert dat verandering ook intern kan plaatsvinden. “Je kunt een omgeving creëren waar ideeën van onderop een kans krijgen. Als directie fungeer je dan als veilige paraplu waaronder dat mogelijk is.” Volgens Driel is er in ieder geval meer experiment in samenwerking nodig. Momenteel zit de financiële sector te veel vast in machinaties. “We zullen wat meer van onze core business af moeten stappen. Of we dat binnen de business doen of iets nieuws ernaast opzetten, is een keuze die nog moet volgen.”

Techniek is een enabeler die de klant nieuw perspectief kan bieden, maar oude modellen houden dit tegen. Van der Linden: “Zolang er geld verdiend wordt aan de regie op de kolom, verandert er niets.” Maar hoe krijg je er nu beweging in? Retera:“Als je kunt laten zien dat het verdienmodel over tien jaar anders is en wat het oplevert, dan gaan mensen wel mee.” Dit kan volgens hem door eerst interne problemen snel op te lossen en dan aandacht te hebben voor diegene om wie het gaat: de klant. Dat kan ook zonder technische benadering, schetst Wuring aan de hand van een schadeherstelregeling. Het is bij uitstek een systeem met veel belanghebbenden en blijkt qua doorlooptijden flink terug te lopen wanneer het slachtoffer centraal wordt gesteld. “Als iedereen zich bezig houdt met hetzelfde doel is het voordeel groot. Maar dan moet je wel goed kunnen uitleggen wat de voordelen zijn.” Bergstein: “Als verzekeraars moeten we niet alleen de claimende klant centraal stellen. Klanten die niet claimen zijn ook klanten. Dat zijn juist de klanten waaraan wij verdienen.”

Nieuwe bedrijven denken in platformen en zoeken samenwerking in plaats van alleen verkoop aan elkaar. Verdienmodellen zijn niet meer vijftig jaar houdbaar, maar kennen een kortere doorlooptijd. Dat vraagt om groot adaptief vermogen. Oude systemen zullen dus ten onder gaan, maar betekent dat dan ook dat PostNL er over een tijdje niet meer zal zijn, vraagt Peelen zich af. Marcel Krom, CIO van PostNL, ziet het zo’n vaart niet gelijk lopen, maar stelt dat je vooral je verlies moet nemen en durven kleiner te zijn. “We zijn gehalveerd en dat kan nogmaals gebeuren. Dat is niet prettig, maar moet je wel eerlijk over zijn.” Dat is precies de bedoeling, blijkt uit de reactie van de tafelgenoten. Het gaat erom te kijken waar de kernkracht ligt en die in een nieuw systeem met nieuwe spelregels te plaatsen. Dat vergt lef en reflectie. Van Miltenburg: “Je kunt je ook richten op de twintig procent van je klanten die al veel kennis hebben en die je niet zoveel hoeft te servicen. Die bedien je met veel minder inspanning.”

Ondernemerschap is de sleutel tot werkelijke verandering, stelt Hans Timmerman, CTO van EMC. “Diegene die de beste kolenkachel verkocht, bestaat niet meer. Diegene die de beste manier van warmte levering verkoopt wel.” Krom herkent het: “Wij gaan van een push naar een pull benadering; de klant bepaalt hoe wij gaan werken. Dat betekent ruchtsichlos het verlies opvangen, afscheid nemen van oude systemen en modellen dus en nieuwe zaken geheel opnieuw opbouwen.” Van Miltenburg: “Wij weten nu al dat er betere oplossingen zijn dan waar momenteel toegang toe is, dus richten we ons vooral op connectiviteit. Zorg dat systemen op elkaar aangesloten kunnen worden. Van daaruit kun je verder ontwikkelen.”

Ook de connectie met de gebruiker wordt benadrukt. Een architect met een – in zijn eigen ogen - fantastisch product naast een gebruiker zetten, werkt erg verhelderend. Hoewel de afgelopen jaren wellicht te losjes met de term is gestrooid, blijft co-creatie belangrijk. Mensen houden van nature vast aan wat ze gemaakt hebben, dus moeten zaken af en toe ritueel worden begraven om verder te kunnen gaan, stelt Krom.” Timmerman: “Je moet jezelf een spiegel voorhouden. Zet eens een klant op een podium die eerlijk vertelt hoe hij de organisatie ervaart.” Evengoed is er behoefte aan samenwerking in netwerken. Er zijn bedrijven die tegen dezelfde barrières aanlopen. Je kunt projectgelden en assets bij elkaar leggen om die te slechten. Meerdere aanwezigen pleiten er bijvoorbeeld voor om bij overname van aan innovatief nieuw bedrijfsonderdeel de nieuwelingen te laten grasduinen in alle mogelijke bronnen. Met een frisse blik van buitenaf zullen alleen de kersen op de taart gebruikt worden. Dat zijn de zaken die toegevoegde waarde leveren voor klanten. Wat de bestuurders terugvoert naar één kernvraag: mist mijn klant wat als mijn organisatie er morgen niet meer is? Eenvoudiger is het volgens hen niet te verwoorden.

Ben van Miltenburg

De zorg kent met een toenemende zorgvraag en stijgende kosten een grote behoefte aan nieuwe businessmodellen waarbij zorgverleners in korte tijd meer volume kunnen maken. Technologische innovatie biedt hier uitkomst, stelt Ben van Miltenburg, Bestuursvoorzitter van Vereniging van zorgaanbieders voor zorgcommunicatie (VZVZ), maar de praktijk blijft vooralsnog steken in oude modellen. Hij doet een apel aan zorgdirecties om mensen te beschermen en ruimte voor ontwikkeling te waarborgen. “Het kost moeite om enerzijds alle stakeholders tevreden te houden en anderzijds de vinger aan de pols te houden over wie je bent en hoe je interessant blijft. Maar je moet wel. Er is één vraag die het samenvat: ‘Mist mijn klant wat als mijn organisatie er morgen niet meer is?’”

De bestuursvoorzitter benadrukt het belang van de connectie met de gebruiker. “Een architect, die van mening is een fantastisch product te hebben ontwikkeld, naast een gebruiker zetten, werkt erg verhelderend. Het is een beetje een cliché geworden, maar co-creatie blijft belangrijk.” Even belangrijk is samenwerking in (nieuwe) netwerken te zoeken. Er zijn bedrijven die tegen dezelfde barrières aanlopen. Die kunnen projectgelden en assets bij elkaar leggen om de barrières te slechten. “Wij weten nu al dat er betere oplossingen zijn dan waar momenteel toegang toe is, dus richten we ons vooral op connectiviteit. Zorg dat systemen op elkaar aangesloten kunnen worden. Van daaruit kun je verder ontwikkelen.”

Hans Timmerman

Hoewel we steeds meer technologische mogelijkheden tot onze beschikking hebben, is er wat betreft gebruik de afgelopen decennia weinig veranderd, stelt Hans Timmerman, CTO van EMC. We rijden bijvoorbeeld nog steeds auto. Wel is veranderd hoe consumenten de auto gebruiken – gedeeld gebruik in plaats van eigendom bijvoorbeeld - en hoe je daar als bedrijf aan kunt verdienen. De kunst is op die veranderende behoefte in te spelen. Ondernemerschap is hier het kernwoord, stelt Timmerman. “Diegene die de beste kolenkachel verkocht bestaat niet meer. Diegene die de beste manier van warmte levering verkoopt wel.” Een andere verandering is dat consumenten door digitale profielen meerdere identiteiten hebben gekregen, die je op een passende manier moet aanspreken.

Een belangrijk onderdeel van het genoemde ondernemerschap is jezelf een spiegel voorhouden. Bijvoorbeeld door een klant het podium te geven en te laten verstellen hoe hij de organisatie ervaart. Timmerman: “Hoe mooi zou het zijn als we een app voor de zorg zouden hebben, waarin patiënten en artsen elkaar beoordelen, zodat transparant wordt waar toegevoegde waarde zit?” Een misvatting is volgens hem dat veranderen gelijk staat aan het aanpassen van de bedrijfswaarden. “Ieder bedrijf heeft zijn eigen dna, dat hij niet kan verloochenen. Dat is wat het bedrijf doet bloeien. De manier waarop je je bedrijf in de markt zet kan veranderen, wie je bent niet.”

Karin Bergstein

Om als verzekeraar klantgericht te ondernemen is het noodzakelijk te kijken welke technologische vernieuwing grote invloed heeft en waar je daar toegevoegde waarde kunt leveren, stelt Karin Bergstein, bestuurslid van ASR Nederland. Een ontwikkeling als zelfsturende auto’s zal bijvoorbeeld grote invloed hebben op de verzekeringsbehoefte. Maar voor het zover is, zijn er ook al nieuwe mogelijkheden. “Er bestaat al een app voor in de auto die boven de 30 kilometer per uur afleidende apparatuur automatisch uitschakelt, zodat bestuurders beter op de weg letten en minder botsingen hebben”, legt Bergstein uit. “Gebruikt iemand dat, dan zou hij een premievoordeel moeten krijgen.” Meer aandacht voor preventie dus, wat betekent dat niet alleen de claimende klant centraal wordt gesteld. Klanten die niet claimen zijn juist de klanten waar verzekeraars aan verdienen.

Gezien de snelheid waarmee nieuwe mogelijkheden zich ontwikkelen, is wendbaarheid essentieel. Bergstein ziet er daarom heil in vernieuwing op te zetten als nieuw project. De directie moet zich er hard voor maken dat er ontwikkelruimte is. Belangrijk daarbij is alle assets waarover het bedrijf beschikt vrij te geven. “Er is veel informatie beschikbaar waar je met een nieuwe blik in kunt grasduinen. Dat zal tot nieuwe oplossingen leiden. Het is belangrijk om input van buitenaf te blijven stimuleren, om vanuit andere hoeken naar de organisatie te kijken.”

Marcel Krom

Dat klantwensen veranderen waardoor oude systemen niet langer houdbaar zijn, ondervindt PostNL al jaren aan den lijve. Het bedrijf is gehalveerd en dat kan nogmaals gebeuren, beseft CIO Marcel Krom zich. Dat is niet prettig, maar daar moet je wel eerlijk over zijn. Het bedrijf heeft zich daarom beraad op de kern van haar diensten. “Je moet je verlies nemen en durven kleiner te zijn. Er is business weggevallen, maar we zien de pakketdiensten groeien en merken dat papieren post langzaamaan ook haar eigen plekje krijgt als vertrouwd rustpunt tussen alle communicatieprikkels.”

De vernieuwing binnen PostNL heeft een sterk technologisch karakter en wordt gedreven door klantwensen. Krom: “We gaan van een push naar een pull benadering; de klant bepaalt hoe wij gaan werken. Dat betekent nu ruchtsichlos het verlies opvangen en tegelijkertijd het bestaande model vernieuwen. Afscheid nemen van oude systemen en nieuwe modellen geheel opnieuw opbouwen.” De rechtlijnigheid die in Kroms woorden doorklinkt, is absoluut nodig, stelt hij. “Mensen houden van nature vast aan wat ze gemaakt hebben. Soms moet je zaken ritueel begraven om verder te kunnen gaan.” Belangrijk bij het ontwikkelen van nieuwe toepassingen blijkt vrij inzicht in alle bronnen waarover het bedrijf beschikt. “Wanneer wij een bedrijf overnemen, zorgen we dat alle lijken uit de kast komen en mogen ze daarna alle assets die wij hebben gebruiken”, geeft Krom als voorbeeld. “Je ziet dat ze alleen de kersen op de taart gebruiken.”

Michel Driel

In vrijwel alle sectoren moeten bedrijfsmodellen veranderen, maar in de financiële sector is de urgentie bijzonder groot, weet Michel Driel, Departmentmanager Customer Service van Equens. “Zoals het er nu voorstaat, zullen er niet veel financiële instellingen zijn die veranderingen door kunnen voeren. In de boardroom van banken is de conclusie al getrokken dat disruptie in de staande organisatie niet mogelijk is. Er zal wat kleins naast gezet moeten worden, dat volledig ondersteund wordt op het hoogste niveau.”

Financiële instellingen beschikken over een grote hoeveelheid klantinformatie, maar hebben daar – omwille van privacyvraagstukken – tot op heden nog weinig gebruik van gemaakt. Driel verwacht echter verandering. “Als je kunt aantonen dat mensen daadwerkelijk voordeel hebben bij het vrijgeven van informatie, dan zie je dat ze in beweging zijn te krijgen. Tot op heden hebben we mensen voornamelijk voor gemak zien kiezen in plaats van privacy.”

Om tot vernieuwing te komen, is wel meer experiment in samenwerking nodig. Momenteel zit de financiële sector te veel vast in machinaties. Driel: “We zijn slechts een deel van de keten en zullen wat meer van onze core business af moeten stappen om te innoveren. Of we dat binnen de business doen of iets nieuws ernaast opzetten, is een keuze die nog moet volgen.” De grootste uitdaging is volgens hem de kern, de ziel van de organisatie, te bewaken en toch nieuwe dingen te ontwikkelen. “Als je dit goed doet, komt je ziel weer terug in die nieuwe ontwikkelingen.”

Nicolette Wuring

Technologische innovatie an sich is niet zozeer spannend. Wat mensen ermee kunnen doen zorgt voor impact, stelt Nicolette Wuring, tot voor kort Managing Partner van CMS. Techniek moet een ‘enabeler’ zijn, die klanten nieuwe perspectieven biedt, maar oude modellen houden dit tegen. “Er wordt te veel vastgehouden aan de manier waarop we zo’n vijftig jaar gewend zijn ons geld te verdienen, maar tegenwoordig is de doorlooptijd van een verdienmodel veel korter. Dat betekent dat je snel moet kunnen inspelen op veranderingen.”

Gevraagd naar waar verandering plaats moet vinden, stelt Wuring dat dit niet per definitie buiten de bestaande organisatie hoeft te gebeuren. “Je kunt een omgeving creëren waar ideeën van onderop een kans krijgen. Als directie fungeer je dan als veilige paraplu waaronder dat mogelijk is.” Volgens haar is met name het samenspel van de eigen bedoeling, het systeem waarin het bedrijf zich bevindt en de invloed die het daarop uitoefent interessant. “Om dit samenspel goed door te hebben, moet je jezelf een spiegel voorhouden”, aldus Wuring.

Innovatie vindt ook zeker plaats zonder technische benadering, schetst Wuring aan de hand van een schadeherstelregeling. Het is bij uitstek een systeem met veel belanghebbenden en blijkt qua doorlooptijden flink terug te lopen wanneer het slachtoffer centraal wordt gesteld. “Als iedereen zich bezig houdt met hetzelfde doel is het voordeel groot. Maar dan moet je wel goed kunnen uitleggen wat de voordelen zijn.”

Peter Retera

Innovatie en aanpassing van bedrijfsmodellen is veel besproken, maar na enthousiaste plannen volgt het besef van de praktijk. Wat betekent het voor de mensen die de verandering moeten uitvoeren? “Daar maak ik me met duizenden mensen in dienst wel zorgen om. Dat is een enorme verandering”, zegt Peter Retera, CTO Managed Services Benelux & Nordic bij Atos. Maar die verandering is onvermijdelijk, weet hij. Technologische ontwikkelingen spelen zich steeds sneller af en zijn van invloed op klant loyaliteit. Dat maakt het nog belangrijker dan voorheen goed te beseffen waar je als bedrijf voor staat. “Daar denken we in de waan van de dag weleens te weinig aan. Daardoor zitten bestaande systemen verandering steeds meer in de weg. Steeds vaker zie je dat bedrijven die succesvol veranderen zichzelf blijven, maar wel andere activiteiten ontwikkelen.”

Qua praktische kant van innovatie hint hij erop een klein, nieuw bedrijf naast de bestaande organisatie te zetten, dat vooral ruimte krijgt om te experimenteren. Retera: “Innovatie laat zich lastig dwingen, dan kijk je al gauw te nauw.” Toch zal de bestaande organisatie ook mee moeten. Bijvoorbeeld door het loslaten van achterhaalde verworvenheden. Hoe krijg je daar beweging in? “Als je kunt laten zien dat het verdienmodel over tien jaar anders is en wat het oplevert, dan gaan mensen wel mee.” Dit kan volgens hem door eerst interne problemen snel op te lossen en aandacht te hebben voor diegene om wie het gaat: de klant.

Rachelle van der Linden

Kleur bekennen, het werkelijk doorgronden van wie je als bedrijf bent en welke rol je speelt in het leven van de klant, kost doorgaans moeite. Volgens Rachelle van der Linden, innovator bij Fuenta, is er regelmatig een mismatch tussen wat aanbieders denken dat geschikt is en wat klanten vanuit hun hart kiezen. “Onder andere door de opkomst van de deeleconomie veranderen businessmodellen steeds sneller”, stelt ze. “Nieuwe bedrijven denken in platformen en zoeken samenwerking in plaats van alleen verkoop aan elkaar.”

Bottom line is dat (grote) bedrijven anders moeten gaan werken, maar dat is lastig aangezien er geld wordt verdiend wordt aan de regie op de kolom. “Zo lang mensen verdienen aan het systeem en zich niet alleen richten op klantbelangen verandert er niets”, aldus Van der Linden. Verandering teweeg brengen kan volgens haar door een (externe) ‘speeltuin’ in te richten om nieuwe zaken in te ontwikkelen buiten bestaande modellen. Dat is geen aardigheidje, maar pure noodzaak. “Iedereen krijgt vroeg of laat met disruptie te maken. Daar moet je als directie goed beseffen.”

Gevraagd naar wat haar opviel in de projecten waar ze de afgelopen jaren bij betrokken was, wijst Van der Linden op het belang van compliance. “Je wilt niet alleen horen wat er allemaal niet kan, maar met welke kleuren je een project binnen de lijnen kunt inkleuren. Of je gaat nog een stapje verder: het modelconcept moet in tact blijven en er wordt alleen aangegeven welke problemen er opgelost moeten worden.”

Meer informatie over de Boardroomsessies >